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こちらページは2011年6月30日までの情報です。最新情報についてはアサヒグループホールディングスサイトをご確認ください。

IR説明会

主な質疑応答

平成22年(2010年)12月期 第2四半期決算説明会

「平成22年(2010年)12月期 第2四半期決算説明会」の主な質疑応答をテキストでご覧いただけます。
内容につきましては、ご理解いただきやすいよう部分的に加筆・修正をしております。

目次
Q. キャッシュフロー重視の経営と積極的な事業投資の方針を打ち出されましたが、今後の事業投資の感触を教えて欲しい。
A.

キャッシュフロー重視の経営では、先ず赤字事業や赤字取引の見直しを早急に進める。事業投資については、規模だけを追うのではなく、次の世代にいい状態でこの会社を残していくのかというのが大事であり、バランスシートの状況を踏まえながらスピードをあげて取り組んでいく。

Q.国内ビール類マーケットが上期に想定以上にマイナスした要因は。7月は猛暑で持ち直しているが、下期および来期の見通しは。
A.

上期は2%程度の減少見込みに対して4%ほど減少した。天候不順の影響と輸入新ジャンルやハイボールへなどへの流出で、それぞれ1%程度影響を受けたのではないか。下期は昨年の冷夏の反動や各社のマーケティング戦略などで持ち直し、今期はトータルで3%程度の減少に留まると見ている。来年については、現段階では難しいが、輸入新ジャンルなどが一巡してくれば、今年のようなマイナスは無いと見込んでいる。

Q. 特に業務用でハイボール、ホッピーなどの影響を受けているのではないか。
A.

ハイボールなどの需要増は、ビール類だけでなく他の酒類からも獲得しているため、急拡大はないと思う。業務用のビールは全体で4%程度減少しているが、ハイボールの影響は1%程度ではないか。もう少し状況を見ていく必要がある。

Q. 中国ビール事業は、8月から青島ブランドの受託製造により黒字化は可能か。青島ビールとの提携を含めた、今後の中国戦略の見通しは。
A.

今年の青島ブランドの受託製造は5ヶ月分となるため、損益への影響は限定的だが、来年については、生産量の増加や資本提携も視野入れて協議を進めていく。今後は、青島ビールの成長を支援するだけではなく、青島ビールのネットワークを活用した自社ブランドのプレゼンス向上も目指していく。

Q. 国内酒類事業において、コストを抑制したキャッシュフローの増加と商品力の強化を掲げているが、どちらを優先するのか。
A.

二者択一ではなく、市場動向やブランドの育成状況なども見ながら、いかなる場合でもキャッシュを創出できる経営をしていく必要がある。引き続きコストの効率化に取り組みながら、商品力の強化によるトップラインの成長も目指していく。

Q. 青島ビールに出資したことによる中・長期的な中国事業戦略と投資に対するリターンの考え方を教えて欲しい。
A.

中国ビール市場は、上位集中化が進む中で競争が激化している。今後、中国での事業を発展させていくには、上位集中する大手メーカーと手を組むことが必要であり、青島とは様々な部門において今後の取り組みについて協議を重ねている。青島ビールの成長に加えて、更にパートナーシップを強化することで、投資に対するリターンを回収していく。

Q. 来期の利益成長を牽引するのは何か。11年の業績見通しの感触を教えて欲しい。
A.

来期の目標設定は未だであるが、中期経営計画の2012年の目標を目指して計画を組んでいく。酒類事業では、スーパードライの足場をしっかりと固めながら、飲料も含めて商品開発を強化していく。一方で、中期計画では250〜300億円の効率化を目標しており、これをベースに損益を組み立てていきたい。

Q. 現時点での酒税改正に関する見通しと、低価格の輸入新ジャンルへの見解は。
A.

酒税改正については、現時点では分からない。景気が低迷するなか、低価格商品への流失リスクはあるが、当社はお客様の求める「価値」を商品を通じて提案していく。

Q. M&A戦略には、成熟市場での安定的なキャッシュの取得を目指す手法と成長市場でトップラインの成長を目指す手法に分かれるが、どちらの戦略を優先するのか。
A.

M&Aの手法については、特に優先順位をつけずに、案件によって柔軟に対応していく。

Q.来期の青島ブランドの受託生産量の見通しは。
A.

煙台を含めた各地域で青島ビールの成長が見込めるため、十分に生産量は増える可能性はある。また、生産能力を超える数量を受託することになった場合は、設備投資する可能性もあるが、この場合は資本提携も視野に入れて交渉していくことになる。

Q. ここ数年の国内酒類事業は、売上が減少してもコストダウンで利益を確保してきたが、コスト構造改革以外の部分で変えないといけないと認識しているのはどこか。
A.

ひとつは、人材への投資であり、全ての事業活動において質の高い人材を育成をしていかなければならない。もう一つは、商品であり、お客様の行動分析を重視した開発をしていく。さらに、M&Aを含めて、強いポジションを築く必要がある。

Q. 新たな成長構造を持つ事業ポートフォリオに変えるとは具体的にどうするのか。
A.

現状の赤字事業や成長が見込めない事業の見直しを早急に進めつつ、長期ビジョン達成をイメージできる具体的なM&Aを進めていく。

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